Tinder危机：创业者常犯的错误都犯了【多图】

错误一：创始团队未保持早期股权结构中的操纵权

错误五：CEO 不够有 Power

错误七：对投资人过分敬而远之

在美国这个“成熟创业天堂”、“核心团队毕业于名校”、“延续创业者”，这些关键字看似不该与愚蠢、错误挂钩，然而 Tinder 确实犯了一些无数早期创业者都会犯的错误。下面，我以我的个人经验和创业者分享几点 Tinder 案例反映出的值得创业者反思和警惕的问题。

就在这时，UC 创始团队也意识到自身商业化和治理方面的缺失，最后在雷军建议下，力邀俞永福加盟并担任 CEO.此后 UCWeb 改名 UC 扫瞄器，业务涉脚手机扫瞄器、手机游戏、挪移搜索、应用商店等并取得长脚进展，UC 扫瞄器最终在今年以 50 亿美元（据传）被阿里巴巴收购。

创始团队最好在早期拥有 70% 以上股权；后期也需要在董事会中拥有最高话语权；幸免单一投资者股权比例超过 30%，并慎重给予绝对权力，如没任何附加前提的一票否决权。

错误四：未对投资人 DD

Hatch Labs 或 IAC 对 Tinder 团队更像是“战略投资者”。不同于财务投资者的单纯逐利，战略投资者更多考虑业务方向和与自身契合度，因此会更追求对投资标的的操纵力。

错误六：开展办公室恋情

太过感情用事、儿女情长的“项羽们”是敌不过目标更明确的“刘邦们”的。创业公司创始人需要可控、稳定的感情环境，才干脚够专注于创业项目本身。换句话说，要创业就别谈感情，要不就已经处在一个有坚实后勤保障的稳定阶段。固然人非圣贤，这里也不是提倡创业就是反人性，但至少作为核心人员，不该做有可能从内部瓦解团队的事。

其实 Sean Rad 和他投资人代表 Sam Yagan 关系还不错，有无数沟通，也一同扛过了“性骚扰案”的阴暗日子，但这还远远不够。最终将 Sean 踢出局的是 IAC，而且是早有打算，这说明 Tinder 创始团队缺乏和最终决策的投资人的持续交流，也缺乏共同目标。

从风险投资进入中国，投资方逼宫创始人的案例不胜枚举，大多原因有三：第一，双方理念不同；第二，创始人浮上重大失误；第三，融资时股权分配不当而失控。

我的个人建议：

而对不熟悉的个人投资者、机构投资或孵化器，则需要更认真的背景调查，了解真实目的和持续合作的可能。

仅仅一个月前，Tinder 这个社交网络明星被爆出一则猛料：继公司 CMO、联合创始人 Justin Mateen 辞职后，身为 CEO 的 Sean Rad 也被董事会撤职。

Tinder 创始团队最初惟独 40% 股权，可以说从开始就完全无法掌握自己命运，并且面对的是一个拥有 60% 股权的投资人（且不谈财务投资还是战略投资）、一个绝对控股的单一大股东。

而我个人认为：创始人最易忽视的问题是，就深层次理念与投资人保持持续同步，这些同步不应仅仅是董事会上就议案举行讨论和表决，而应该融于方方面面的双方接触中。今年上市的聚美优品是正面案例，话说 VC 圈中陈欧个人口碑很不错，一方面，陈欧虚心也会做人；另一面，与投资方沟通密切、顺畅，目标时刻保持一致，这也才有 4 年 40 亿美元的快速上市。

实际上，内部孵化一个创新项目，对孵化方和被孵化方，都是一件成功率微小的事，因为创新需要一个开放、自由、自主环境，而这些和孵化方固有利益冲突，很难持续提供一个这样的环境。

以 Tinder 为例，Hatch Labs 不是通常概念上的市场化创业项目孵化器，实际上，它更像是 IAC 的一个内部孵化平台，所有创业者都是 IAC 内部员工，项目操纵权也在IAC.这样一个情况，初期也许能做到对创业者的相对尊重及环境相对开放、自由和自主，但长期讲，爱讯网，IAC 要从自身利益动身，而不会以创业者利益和梦想动身，并在拥有绝对操纵权情况下，可以做任何它认为有必要的调整。

Tinder危机：创业者常犯的错误都犯了

硅公布 2014-11-25 09:44:52

我看到听到一些身边创业情侣的故事，结果都是除给当事人留下“被青春撞了一下腰”的印记外，大大影响创业公司进展，几乎都是开始走下坡路或直接分家散伙。

实际上，投资人主导换帅后失败案例不少。这里我讲一个主动求变的成功案例：N 年前，当俞永福还是联想投资（现名“君联资本”）投资人时，雷军正处撤离金山前的低潮期，而 UCWeb 也不过是专做功能手机的扫瞄器初创公司，技术出身的两位创始人梁捷和何小鹏正四处找求融资。

错误三：接受内部孵化

我的个人建议：

我的个人建议：